Strategisk lederskab i det offentlige i 2020

Oplæg ved MUKONs 10. års jubilæum i 2010

Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved selv at skabe den, er et citat jeg ofte benytter som coach og proceskonsulent. Mit fokus som proceskonsulent og coach vil i de kommende år rettes mod at tilbyde hjælp og støtte til politikere, direktører og chefer, således at de kan skabe en attraktiv fremtid for deres organisation.

Jeg forestiller mig, at visionen for strategisk lederskab i det offentlige i 2020 bliver at fremme medarbejdernes sundhed og innovative evner og derigennem forrente den sociale kapital med 10 % om året. Efter min forestilling vil den enkelte borgmester, kommunale direktør og chef i fremtiden blive mere bevidst om deres rolle som historiefortæller, coach og konfliktmægler, hvilket medfører øget respekt og anerkendelse hos deres medarbejdere. I deres lederskab har de måske fokus på mottoet: Sammen er vi bedst. De tror på, at de holdbare og holistiske løsninger skabes og implementeres gennem etablering af ejerskab hos medarbejderne.

Det strategiske lederskab har i 2020 forstået, at fantasi er mere vigtig end viden. For viden omfatter fortiden, hvor fantasi skaber fremtiden.

I 2020 har alle byråd vedtaget visioner for deres kommune 10 år frem. Borgmesteren tager initiativ til at sikre, at alle byrådsmedlemmer uddanner sig i kommunikation og politisk lederskab. Direktørerne og cheferne bliver anerkendt for og vurderet på, hvor gode de er til at lytte, inspirere og motivere deres ledere. De decentrale ledere er tilsvarende blevet gode til at støtte medarbejdernes udvikling af personlige og sociale kompetencer.

Regeringen er i 2020 blevet særdeles aktiv med at anerkende den gode indsats, som de forskellige medarbejdergrupper udfører for det danske samfund. Pressen bringer hver dag gode historier om lærere, pædagoger og sygeplejersker, som gør en positiv forskel. Det har i 2020 medført en øget tilgang til uddannelse som lærer, pædagog eller sygeplejerske, da det igen er blevet et brand at tilhøre en af disse professioner.

Klimakonferencen i København i december 2009 fik indirekte stor indflydelse på udviklingen af det strategiske lederskab i Danmark. Topmødets forløb åbnede øjnene for, at det ikke længere var Vesteuropa, Rusland og USA, der satte dagsordenen for det globale lederskab.

Fokus i DK skiftede fra bruttonationalprodukt og miljøkrise til det nationale lykkeindeks. Dette skifte har her i 2020 skabt konstant opmærksomhed om lederskabets betydning for arbejdsglæde og effektivitet.

Det har ført til, at alle organisationer nu fokuserer på hvordan de forrenter den sociale kapital. Kontrol, målinger, styring, nøgletal og bundlinjer er trådt i baggrunden og er erstattet af opmærksomhed på medarbejdernes sundhed og brug af deres innovative evner. Det resulterer i værdifulde effekter for samfundet. Der er øget fokus på, hvordan medarbejdernes selvindsigt, tillid, innovation, engagement og ansvarlighed har indflydelse på den offentlige velfærd.

Den empiriske forskning har igen og igen tydeliggjort, at god ledelse er den mest afgørende faktor for forrentningen af organisationens sociale kapital. Det har medført efteruddannelse af direktører og chefer med vægt på indsigt og træning i kommunikation og lederskab. Dette er bl.a. foregået på kurser hos konsulentfirmaet MUKON.

Mindre kommuner har gennem dynamisk anvendelse af interne og eksterne coaches skabt ry for at være attraktive arbejdspladser, hvor det er let at tiltrække ansøgere til ledige stillinger og fastholde gode medarbejdere. Effekten af medarbejdernes indsats er derfor meget høj.

Mange skoler og institutioner skiller sig ud ved, at lærere og pædagoger inspirerer børnene til at være kreative, samtidig med at de er effektive og målrettede. Det er blevet in at være en dygtig elev. Alle børn oplever, at de er dygtige til noget. Samtidig har fællesskab og solidaritet fået renæssance i skolerne gennem bevidst træning heri.

Borgmestrene har lært at give regelmæssigt feedback til medlemmerne af direktionen, der igen giver feedback til chefer og ledere. Det er blevet til en vigtig del af kulturen i kommunerne at anvende anerkendende feedback.

Coaching har i 2020 vist sin levedygtighed overalt. Borgmestre, direktører og chefer udøver personaleledelse gennem at være anerkendende, spørgende, lyttende, nærværende og udfordrende. Det lykkes for dem, fordi de har tilegnet sig den coachende lederstil med fokus på potentiale og ressourcer.

Det lykkes for dem, fordi de med mellemrum opsøger strategisk coaching hos en executive coach.